【2007】浅谈会议中的有效沟通

导语

在很多项目环境中,无可避免的就是开会,可能是跨部门,可能是跨公司。而产品经理通常在会议中都是充当“主持人”和“记录人”的角色,所以“会议纪要”是不可或缺的。

自以为有效的沟通,很多时候并不有效

团队越大,分组越多,KPI越不一样时,无效的沟通的现象越突出。

一方面,正所谓“三人成虎”,每个人的理解都不一样,跟着自己理解的思路走,传着传着就传偏了。另一方面,当老板问起来时,若A和B说法不一致,甚至完全背道而驰,会造成内耗成本加大。为避免此类情况发生,“会议纪要”可以让A和B双方都达成一致共识。

会议纪要的意义

  • 传达会议信息给相关人员
  • 公示会议结论
  • 确认问题
  • 后续计划/跟进

降低阅读门槛,见人说人话

不经过思考或训练的人,一般都在说自己能听懂的话,这是非常正常的现象,所以我们必须学会“见人说人话,见鬼说鬼话”。那要如何做呢?降低对自己沟通能力的自信,让对方复述或解读,或者自己换个阐述方式看对方反应。验证对方是否真的听明白了。

产品经理需要懂多门“语言”

这里说的“语言”并非英语、日语之类的语言,而是职业习惯用的一些术语和逻辑思路。产品经理一般充当跨部门间的翻译角色,降低理解误差,这样能避免无谓的需求变更。

小结

合理的沟通技巧可以有效提升会议中的工作效率,而“会议纪要”更能对本次会议进行一次有效的总结作用。提升自我的“语言”能力,在协同沟通上可以事半功倍,同时也要合理运用于各类文档的编写当中。

 

【3011】波特五力模型

导语

波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

基本解释

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自在同一行业的公司间的竞争。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业,无论是国内的或国际的,无论生产产品的或提供服务的,竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此,波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

分析方法

从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析,可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描,说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间,所以这是一个产业形势的衡量指标,而非企业能力的衡量指标。通常,这种分析法也可用于创业能力分析,以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:

  • 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
  • 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
  • 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。(注:简单按中国说法,店大欺客)

购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:

  • 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。
  • 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
  • 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
  • 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。(注:简单按中国说法,客大欺主)

新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

  • 现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
  • 由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
  • 源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。

总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

缺点

关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的:

  • 制定战略者需要了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的。
  • 同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系。
  • 行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

意义

迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献,是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

【4007】产品原型的整理归档心得(下)

导语

前面介绍过一种基于项目开发进行整理的产品原型归档方法,今天我再说说另外一种将产品原型整理归档的方法。


用Axure举例

建立原型库

如果说上次介绍的方法比较适合用在协同工作上和快速迭代上,这次这个方法就更适合用于个人的归纳总结,像“知识库”一样的存在。

如下图:

此方法建库比较灵活,根目录的结构决定了日后的子目录形式,怎么建立完全按照自己的思路结构决定。

原型库结构

由于此方法比较灵活,不同的思路,出来的效果完全不一样,所以在建立根文件夹的时候,需要考虑清楚自己的阅读习惯。

[infobox title=”规划思路”]此方法的核心在于根据功能体系进行划分,基于不同的功能版块进行填充模块内容,利用不同的维度定位摆放,还是“小箱子”和“大箱子”组合的概念。[/infobox]

[info]按产品建库[/info]

根目录文件夹为一个一个的产品,每个产品文件夹里都有N个功能版块小文件夹。功能版块里有不同日期的页面内容,由于不是基于开发版本,所以使用“时间戳”对同一个功能的迭代修改进行命名区分。

优势

  • 可以清晰看清产品形态
  • 方便进行竞品间的对比
  • 有助于看清产品的发展轨迹

劣势

  • 可能会存在很多重复和类似的功能
  • 容易造成偏科和思维局限

[info]按功能版块建库[/info]

根目录文件夹为一个一个的功能版块,每个功能版块文件夹里都有N个不同类型样式的小文件夹。最终也是用“时间戳”对每个修改版本进行命名区分。

优势

  • 类似记忆宫殿,可以当知识库结构使用
  • 遇到类似功能问题时,可以直接查阅对应版块进行参考
  • 可清晰查阅发展形态

劣势

  • 缺乏产品大局观
  • 不适合工作流,让人无法理解前因后果
  • 时间长后,容易忘记时代背景。(需要用大量备注进行说明)

小结

每个人都有一套自己惯用的思维方式,没有最好的方法,只有最适合自己的方法。就如BAT看似严谨完整的功能上线流程,若放在初创快速迭代的企业,也不一定是好的一个道理。

【4006】“修订记录”与“版本管理”

导语

为什么会将“修订记录”和“版本管理”放在一齐?在我理解中,它们是有密切联系的,每个新版本都有对老版本的一些修订内容,否则也不需要发新版本。

今天说的“版本管理”是指产品岗位上的“版本管理”,并非开发团队内部的“版本管理”,开发团队都有自己的一套版本管理方法和思路,并且因为涉及代码层,所以会更严谨和复杂,在此不做延伸。

修订记录

[infobox title=”修订记录”]一般指文档修正更新后,针对文档进行的修改说明。[/infobox]

修订记录无非就是告诉别人改动了什么,所以最关键的是改动项,它的描述要尽可能使用(主语+谓语+宾语)的表达形式,不要加主观修饰语句。尽量一两句话说清楚事情即可。

改动项包含以下类别:

  • 增加(Add)
  • 修改(Modification
  • 删除(delete)

上图的表格也是仅供参考,需要根据所处团队的实际情况进行针对性设计。有人会问版本号,这里的版本号是该文档的版本号,在文章《关于文件名管理》中也提到过同一个文件,修改多几次,就忘记自己看的是哪一天的版本了,若经历多几个人的协同编辑且胡乱起名后,很难保证文件的信息完整性及准确性。

用“日期”+“版本号”都放入修订记录中,有助于校正文件的最新版本和最新内容。

版本管理

[infobox title=”版本管理”]当一个“产品”存在多个版本时,为了更好的区分哪个是哪个,可用版本号进行识别。[/infobox]

[infobox title=”范例”]v A区 . B区 . C区 . D区[/infobox]

区域解释

  • V:版本(versions);
  • A区:重大变动,里程碑级别的调整;
  • B区:功能性调整,操作流程调整等小型改动;
  • C区:小修小补型迭代更新的调整,一般用于普通版本迭代;
  • D区:极小的细节处理,例如修改文字,上线后发现小bug,临时补发一个版本。

版本号使用阿拉伯数字往上叠加即可,内部人员日常沟通时,说到某个功能,带上“版本号”为背景,大家就能清晰的知道对应的是哪些内容。用户发现问题时,提出“版本号”,也方便开发人员进行问题排查。

小结

巧妙的将“修订记录”与“版本管理”相结合运用,版本说明就是可以轻松的归纳总结了。看上去,这个都是比较繁琐且需要维护的没用边角料,实际上在个人成长管理及项目文件管理上,还是非常好用的,大家也可以尝试开发一套适合自己用的“版本管理”方法,让事情事半功倍。

 

【4005】产品原型的整理归档心得(上)

导语

日常工作中,我们会碰到各种各样的需求,大部分需求都需要使用原型进行表达,不知道大家是否有将制作过的原型进行整理归档,方便日后修改或迭代更新。

原型工具

[dangerbox title=”常见的原型工具”]

[/dangerbox]

原型工具市面上种类繁多,我人比较古典派,还是习惯使用Axure。很久以前,有段时间直接用Execl结合文字和原型直接解决需求,非常方便快捷。但也只是当时快一下而已,随着时间的推移,产品体积的变大,迭代的东西越来越多,Excel的结构不足以轻松的支撑一系列的需求撰写。会出现各种切换不方便,元件调用不方便,导致信息零散,无法系统化的阅读。

每个人的习惯都不一样,使用什么软件不重要,只要顺手就行,下面介绍一下我的一些原型管理的心得!


用Axure举例

建立原型库

[infobox title=”原型库”]原型库就是一个存放产品原型的容器,并不是单个需求的零散原型,而是一个产品整体的原型。[/infobox]

建立原型库之前,首先要考虑目标产品的体积大小。若是体积较大的产品,可以考虑根据不同的终端建立“原型库”。

如下图:

例如一个体积较大的产品,既有PC端,又有客户端包含iOS和Android,还有Portal后台。先要判断iOS和Android的统一性,是否需要拆分,一般来说移动端都是尽量做成一样,一方面减少工作量和另一方面降低用户的适应成本,所以可以一起建库。PC端和Portal端都是单独出来建库。

如果一个产品体积较小,所有终端放在一齐也没关系,只要文件有办法打开,不卡不慢,查找东西方便,就没问题。

原型库结构

首先我们要合理的利用Axure的“文件”和“页面”的层次关系。其实这个和思维导图Xmind等软件有异曲同工之处。其实我曾经使用过两种完全不同思路的结构方式,今天我介绍其中一种思路给大家。

 

[info]这个是根据迭代开发为思路的产品库目录[/info]

[infobox title=”规划思路”]将“文件”规范化,形成一个一个的小箱子,小箱子可以放进大箱子里面,归类存放。有需要时,可以抽出其中一个箱子新建文件单独抽出展示。[/infobox]

[info]定义[/info]

  • 一个需求存在多个文件;
  • 一个文件为一个功能;
  • 一个功能存在多个页面;
  • 一个页面可能存在多个子页面,因为不同的状态下呈现的效果可能存在较大出入。

操作方法

如上文所述,将原型库划分为以下区域:

  • 简介
  • 思维导图
  • 原型图
  • 参考文档
  • 需求卡片

[info]简介[/info]

全部都是描述类的页面,具体页面内容如何规划就不在原型库结构范围,日后再单独抽出来与大家分享。“简介”的目的是为了日后翻看记录的时候有备注,方便联想当时的情况。

[info]思维导图[/info]

一般此区域我只会维护最新版结构,只有关键版本才做老版本的记录,此版块的目的是为了可以清晰有大局观的查看产品形态。但凡和逻辑思路相关的图表都可以往这放,例如流程图,测试用例,提示语目录等。

[info]原型图[/info]

此区域为占地面积最大,需求确定前,在当前版本文件进行设计规划,终稿封存后归入历史版本内,并把对应页面放入所有页面的“产品结构图”。

所有页面此文件除了可以存档外,还可以记录每个版本页面产生的变化,在哪个版本产生了变化等。

[info]参考文档[/info]

就是字面上的意思,构建方法随个人喜好,可以根据需求版本当时的参考分析,可以是自己收录的一些干货,各种用于参考的图像资料。在此,若参考内容很多,建议额外做一个Excel表格作为参考文件的名称及所在电脑文件夹的路径。不需要存放在原型库文件内。

[info]需求卡片[/info]

此区域也很好理解,就是将需求池搬进来,不一定要在原型库中管理。放在此处的原因是,有时候需求评审,涉及跨部门或者有大领导,有这个版块的存在比较完整,不需要在软件间不断切换,影响观看体验,所以,此处可以只放当前版本的相关内容。

小结

以上是我的一些浅见,也肯定有改进的空间,若你有更好的想法,欢迎留言或直接与我交流。

 

【3010】产品经理必修课《用户体验要素》

今天我要介绍一本书,此书非常适合产品新人进行启蒙阅读,书名就是《用户体验要素》。

此书主要是讲遇到问题应该如何思考,如何分析问题。全书最核心的部分就是此图:

大多数人都曾经通过网站购买过一个商品。这种经历几乎每一次都是一样的。

  • 到达网站;
  • 寻找想买的东西;
  • 放入购物车;
  • 提供收货地址;
  • 等待商品送到手上。

这个清晰、有条不紊的体验,实际上是有一系列完整的决策组成。书中将每一层都一一详细的解释及说明,强化对这个思路的理解。

用户体验的整个开发流程,都是为了确保用户在产品上所有的体验不会发生在用户“明确的,有意识的意图”之外。要考虑用户有可能采取的每个行动和每个可能性,去理解用户在操作过程中的各种期望值等等。

下面我简单介绍下书中的几层概念。

表现层

在表现层(surface),你看到的是一系列的网页,用图片和文字组成。一些图片是可以点击的,从而执行某些功能,例如吧用户带到购物车里去的“购物车”图标,一些图片就只是图片而已。

框架层

在表现层之下的是网站的框架层(skeleton),按钮、控件、招聘和文本区域的位置。框架层用于优化设计布局,以达到这些元素的最大效果和效率,使得用户在需要的时候,能记得标识在哪里。

结构层

与框架层相比更抽象的框架层(structure),框架是结构的具体表现方式。框架层确定了再结账页面上交互元素的位置;而结构层则用来设计用户如何到达某个页面,并在他们昨晚事情之后能去什么地方,框架层邓毅了导航条上各个要素的排列方式。允许用户可以浏览不同的商品分类;结构层则确定哪些类别应该出现在相对应最合适的位置。

范围层

结构层决定网站各种特性和功能最合适的组合方式,二这些特性和功能就构成了网站的范围层(scope)。例如,网站提供一个功能,使用户可以保存之前的收货地址,这样他们可以方便再次调用这些地址数据。而这个功能是否应该成为该产品的功能之一,就是属于范围层要解决的问题。

战略层

网站的范围基本上是由网站战略层(strategy)所决定的。这些战略不仅包括了领导者想通过产品获得什么,还包括了用户想通过产品得到什么。简单的说就是一个产品的定位和方向。

小结

将用户体验要素中的各层概念,用于PRD的写作上,还是非常不错的,能轻松的将一个事情描述清楚。