【2011】头像中的圆形和方形?

导语

随着时间的推进发展,越来越多软件/应用的头像都使用圆形。那么大家是否有认真考虑过圆形背后的使用逻辑呢?今天我就来给大家讲讲我的见解。

官方说法

QQ的说法

1、相比方形,人的头像更接近圆形。圆形QQ头像能更突出头像弱化背景,也更鼓励用户使用真实自拍作为QQ头像。

2、QQ作为平台会接入游戏和第三方应用,圆形QQ头像在这些方形、异形图片环境仲提高辨识度、降低用户的认知门槛。

3、QQ希望给用户传递乐在沟通,展现年前个性的态度,圆形QQ头像更具临动和活力,与之无缝衔接的头像挂件也为用户带来更个性的搭配,和丰富的自我展示

————QQ设计师

微信的说法

因为照片本来是方的,方头像更符合用户习惯

————微信设计师

空间利用率

如图所示,同样空间范围内,正方形的空间利用率大于圆形。这里有什么好处了?

在移动互联网的时代,屏幕也就这么一丁点,单屏的展示空间始终有限,为了让用户看到更多期望的信息内容,渐渐地方形变成了圆形。

先看看这个图:

为了利用起剩余的空间,各种厂商都可谓绞尽脑汁,都在各个角不同程度的添加内容信息,如:

  • 等级
  • 圈子
  • 会员
  • 角色
  • 挂件
  • ……

是否有发现,上图除了四个角落的空间,还有圆形自身的边,在这条边上可以用不同颜色,不同相框等方式进一步呈现。

这一系列的花样,无非就是基于产品本身对头像的理解与使用。同理,如果这类应用使用的是方形的头像,对应的功能很难在此位置使用,需要另外找位置进行功能入口摆放。这样有可能会造成用户使用学习上的一种负担。

视觉焦点

不知大家是否有发现,当头像为圆形时,我们都会不自觉的将头像摆去中间的焦点位置,因为大多数情况下,这样摆会比较好看。

同理看看方形,因为方形太方正,每个人对构图结构的捕捉能力也是有限的,所以在小图的情况下,有可能会出现看不出这头像是啥,需要点开大图才看出所以来。(可以立刻打开微信,看看是不是这样)

另外,方形由于可利用率更高,同时带来的就是可承载信息量更大,也因为小小的方格承载了过多的信息量,才会有不知道重点在哪里的感觉。

羊群效应

这么说可能会得罪人,不过现实情况确实这样。

很简单,大厂是这么设计的,一定有他们的道理,我们跟着做准没错。我相信有很大一部分产品经理在设计功能和流程体验时,都会犯这个毛病,没有深入去思考设计背后的原因。中国人嘛,最厉害是什么?

复制!!!

当大家都逐渐的将头像设计为圆形,然后用户又习惯了,看到圆形的图标时,也就潜意识的觉得这个是头像了。

小结

圆形和方形或者其他不规则的图形其实都无所谓,要多方面去考虑这个事情,哪种更适合自己产品当前阶段使用即可。哪怕是对着一个产品进行抄袭,也要抄出思路,抄出精髓。想法很重要!

【3006】5W2H分析法

5W2H分析法又叫七问分析法,是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。

具体内容

发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问,发现解决问题的线索,寻找发明思路,进行设计构思,从而搞出新的发明项目,这就叫做5W2H法。

  • WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?
  • WHY——为什么要做?可不可以不做?有没有替代方案?
  • WHO——谁?由谁来做?
  • WHEN——何时?什么时间做?什么时机最适宜?
  • WHERE——何处?在哪里做?
  • HOW ——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法是什么?HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

应用程序

检查原产品的合理性

步骤(1)做什么(What)?

条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?

步骤(2) 怎样(How)?

怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?

步骤(3)为什么(why)?

为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?

步骤(4)何时(when)?

何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?

步骤(5)何地(where)?

何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?

步骤(6) 谁(who)

谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?

步骤(7)多少(How much)?

功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?

优势

如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击,便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意,则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点,则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点,扩大原产品独特优点的效用。

  • 可以准确界定、清晰表述问题,提高工作效率。
  • 有效掌控事件的本质,完全地抓住了事件的主骨架,把事件打回原形思考。
  • 简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义。
  • 有助于思路的条理化,杜绝盲目性。有助于全面思考问题,从而避免在流程设计中遗漏项目。

【1003】一篇随笔,生涯至今的小感悟

导语

昨晚和小鹏汽车的一位开发工程师吃饭,聊起了很多当年在松鼠厂打怪升级,在创业项目没日没夜的经历,再说到近几年我们各奔东西谋求发展的一些心得体会,真的感触良多。

历史事件

[info]松鼠厂的下副本升级[/info]

梦回当年,松鼠厂还没被猫厂并购之前,我们都在松鼠厂的游戏中心一齐下副本,提升自身角色的人物等级。回过头看,这段时期的经验十分宝贵,因为我们在做的事情是8~10阶段的事情,这些经验值是在创业团队或者创业初期不可能获取的。正因为拥有松鼠厂这个招牌和松鼠厂的经验,我们在2014年作出了重要的决定,一齐搞创业项目,如果一不小心成了呢?

(延伸的感慨:松鼠厂创始的三部马车都离开松鼠厂了,现在的松鼠厂已经不是真正意义上的松鼠厂了。)

[info]马到成功[/info]

站在风口,猪也会飞。嗅到海淘的战役要打起来了,我们组建了个5人为核心的小型战队,口号就是“马到成功”,打算在海淘这个战役里进行抢滩登陆。由于第一次真正意义上的从零到一,抢滩过程中总遇到各种各样的问题,最终,来不及登陆,碰上了熊厂,猫厂,鹅厂和猪厂等大部队的辗轧,战败Game Over。

[info]各自发展[/info]

各奔东西的日子里,我们都偶有聚聚,聊下家常。但直至今日,工资看似长了少许,但总会感觉自己没有什么飞跃性的提升。我们都在感慨,业务换了又换,事情一直是从零到一,利用已有的知识在不断重复做同样的事情,创业项目的失败总有千万种,每次我们都会拿出来讨论,总结过中的经验,尽可能规避下次同样事件的发生。

[info]几个大厂的作品为什么会比较优秀,执行团队实力就比小战队的强?[/info]

我们几个经历过的创业团队或初创团队,核心人员都是有招牌及有实力的,至于为什么做出来的东西总是不能成功或者不如大厂做的好呢?

就拿张小龙旗下的微信举例,一个微信就有两个大团队【微信】和【微信支付】。而且最主要的一点,不用考虑盈利!!!就这一点,多少初创团队能比。很多初创团队的整体实力其实不差的,很多时候,他们缺乏的是沉浸在垂直深挖需求的时间,都被各种各样的事情分散精力了。

创业团队的问题:

  • 深陷快速迭代当中,缺乏思考总结的时间;
  • 投资人着急,对产品进行干预;
  • 急求盈利,产品未成型就往广告,收入方面发展。

这里只能说,能理解,不应该,没办法

大厂招牌就代表实力?

现在的招聘,都喜欢写一条,有某大厂经验的。有大厂的经验,就代表Ta一定实力也不差?我的答案是不一定的,在大厂里面马太效应也是很明显的,并不是每个员工都是积极向上的,这个真要看他们在这里工作的目的是什么,体验生活?刷亮简历?安心养老?什么心态的人都有。更多的是在大公司时间久了,彻底被打磨成螺丝钉的,真的太多了。

那么他们就不厉害了?并不是,同样领域,同样新人,在大厂泡一年或以上和在初创公司泡一年以上,技能点的分配是完全不同的。大厂的业务深度是初创公司没法比的,同样的,初创公司能接触到的横向经验,也是在大厂无法获取的。原因很简单,大厂的内容都分的太细了,你接触不到。所以很多时候,大厂出来的人,去初创公司,容易水土不服,或者做一阵就走了,辗转反折,又回到了大厂。

人与人的差距其实没那么大,一般人之间的对比真没到要拼智商的程度,主要还是大环境对个人的影响和自身的积极性决定的。

小结

曾经我们会想,如果当年我们没有离开松鼠厂或者再过几年才出来,今天我们是什么样的。这个真说不准,没有后面的经历,就不会有后面的经历和感悟,在松鼠厂沉浸,有可能成为行业专家,也有可能成为彻底的螺丝钉无法适应外界环境。2018年,对于我们来说也就30而立,我们的故事还在继续,我常说一句话,不要轻易的定义自己,定义就给了一个自己一个安全区,很容易潜意识的就不出去了。

前面的路还长着呢。

【2002】产品经理的起源及查克拉属性

产品经理岗位的起源

自1927年,美国P&G(宝洁)公司出现第一名产品经理(Product Manager)以来,产品管理(Product Management)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广,并且取得了广泛的成功。
自此,国内多家领先企业相继采用产品经理管理模式,走出了产品研发的“象牙塔”,使产品的研制开发有的放矢,快速地满足客户的需求。

有个段子分享下给大家

很久很久以前,负责给程序员提需求的人叫做老板,或者叫客户。
老板经常对程序员做出来的东西不满意,好几次都想动手,但是脑子一闪现“删库跑路”,不由得放下了紧握的拳头。
程序员也经常对老板提出的需求不满意,好几次都想动手,但是脑子一闪现“炒鱿鱼滚蛋”,也不由得放下了紧握的拳头。
在这种尴尬中生产出来的产品,结果可想而知。
时间过去了很久,有一个非常聪明的老板,他想出来一个主意:招了一个人,安排个岗位叫“产品经理”。
他对这个产品经理说,以后你就负责整理我的需求,然后传达给程序员,谁要是敢揍你,你来找我,我给你出气。
然后他又对程序员说,以后他就是负责给你们提需求的,叫产品经理,他要是敢揍你,你找我,我给你出气。
于是,老板就这样每天喝着茶、笑看产品经理和程序员撕逼打架。既不用担心被打,也不用担心程序员删库跑路了。
于是,产品经理就这么产生了!

在长辈眼中的产品经理

估计很多产品岗的同学都有同样的经历,当告诉长辈自己是产品经理时,长辈们第一反应就是挺厉害的,年纪轻轻就是个经理了。“经理”一词,在老一辈的认知当中,就是管事的,下面有一个部门的人让你使唤。

其实自己心理都清楚,大部分的产品经理并不是真正的经理,产品经理上面还有高级产品经理和产品总监等,产品经理说白了就是一个执行专员,只是名字比较好听而已。当然了,每个公司都有自己的评级标准,在岗位头衔的叫法也有略微的差异。

产品经理的属性

今天我想说的是产品经理的属性,为什么要说属性?在很多互联网公司的用人招聘时,若没看清产品经理自身的属性,会导致匹配度,吻合度的各种不符预期,导致磨合成本提高。

大家有看过火影忍者吗?里面有个名词叫查克拉,类似龙珠的“气”,游戏中的“魔法值”等。查克拉共有七种性质变化:火、水、风、雷、土、阴、阳。根据自身的查克拉特性进行修炼不一样的忍术,与自身属性不搭的忍术练起来困难,提升慢,与自身搭的忍术用起来顺手,提升快。

以下是我归纳的的产品经理基础属性:

  • 功能型产品经理
  • 交互型产品经理
  • 运营型产品经理
  • 技术型产品经理
  • 管理型产品经理

功能型产品经理

功能型产品经理擅长的就是设计功能,主要通过模仿和改造,对自身产品的某个版块的某个功能进行优化迭代。一般在软件上比较喜欢使用Word,Axure进行内容产出,对功能的细节比较敏感。

交互型产品经理

交互型产品经理擅长的是用户体验方向,更多考虑的是一个功能如何吸引用户点击,如何更合理的布局。一般在软件上比较喜欢使用Axure,Excel进行内容产出,对操作体验比较敏感。

运营型产品经理

运营型产品经理一般存在于非专业的互联网公司,一般思路是我要用什么功能,做什么活动,具体怎么实现有技术同学。一般在软件上比较喜欢使用Word和截图,对业务层的运作比较敏感。

技术型产品经理

技术型产品经理一般内功比较强大,了解开发同学要什么,在功能和前后交互逻辑上甚至比“功能型”和“交互型”更优,但由于是“技术型”属性,在应变能力和选择方案上会较差,一般在软件上比较喜欢Word和Execl,对一个功能如何实现和实现难度比较敏感。

管理型产品经理

管理型产品经理有点像项目管理人员,比较擅长调动资源,做时间管理。但更多拥有这个属性的产品经理都是高级的产品经理,都是通过工作积累慢慢修炼出来的。若初期单纯靠“管理型”这个属性成长比较缓慢。

小结

以上属性类型是基于产品新人在工作过程逐渐认知和感受自己所擅长的属性类型,每个人的属性都是多样的,巨头级产品经理都是多属性顶级,甚至全属性的存在。正确阅读自我,寻找属于自己合适的成长路径,能事半功倍,否则麻木的努力可能会离成功越来越远。