【2007】浅谈会议中的有效沟通

导语

在很多项目环境中,无可避免的就是开会,可能是跨部门,可能是跨公司。而产品经理通常在会议中都是充当“主持人”和“记录人”的角色,所以“会议纪要”是不可或缺的。

自以为有效的沟通,很多时候并不有效

团队越大,分组越多,KPI越不一样时,无效的沟通的现象越突出。

一方面,正所谓“三人成虎”,每个人的理解都不一样,跟着自己理解的思路走,传着传着就传偏了。另一方面,当老板问起来时,若A和B说法不一致,甚至完全背道而驰,会造成内耗成本加大。为避免此类情况发生,“会议纪要”可以让A和B双方都达成一致共识。

会议纪要的意义

  • 传达会议信息给相关人员
  • 公示会议结论
  • 确认问题
  • 后续计划/跟进

降低阅读门槛,见人说人话

不经过思考或训练的人,一般都在说自己能听懂的话,这是非常正常的现象,所以我们必须学会“见人说人话,见鬼说鬼话”。那要如何做呢?降低对自己沟通能力的自信,让对方复述或解读,或者自己换个阐述方式看对方反应。验证对方是否真的听明白了。

产品经理需要懂多门“语言”

这里说的“语言”并非英语、日语之类的语言,而是职业习惯用的一些术语和逻辑思路。产品经理一般充当跨部门间的翻译角色,降低理解误差,这样能避免无谓的需求变更。

小结

合理的沟通技巧可以有效提升会议中的工作效率,而“会议纪要”更能对本次会议进行一次有效的总结作用。提升自我的“语言”能力,在协同沟通上可以事半功倍,同时也要合理运用于各类文档的编写当中。

 

【4006】“修订记录”与“版本管理”

导语

为什么会将“修订记录”和“版本管理”放在一齐?在我理解中,它们是有密切联系的,每个新版本都有对老版本的一些修订内容,否则也不需要发新版本。

今天说的“版本管理”是指产品岗位上的“版本管理”,并非开发团队内部的“版本管理”,开发团队都有自己的一套版本管理方法和思路,并且因为涉及代码层,所以会更严谨和复杂,在此不做延伸。

修订记录

[infobox title=”修订记录”]一般指文档修正更新后,针对文档进行的修改说明。[/infobox]

修订记录无非就是告诉别人改动了什么,所以最关键的是改动项,它的描述要尽可能使用(主语+谓语+宾语)的表达形式,不要加主观修饰语句。尽量一两句话说清楚事情即可。

改动项包含以下类别:

  • 增加(Add)
  • 修改(Modification
  • 删除(delete)

上图的表格也是仅供参考,需要根据所处团队的实际情况进行针对性设计。有人会问版本号,这里的版本号是该文档的版本号,在文章《关于文件名管理》中也提到过同一个文件,修改多几次,就忘记自己看的是哪一天的版本了,若经历多几个人的协同编辑且胡乱起名后,很难保证文件的信息完整性及准确性。

用“日期”+“版本号”都放入修订记录中,有助于校正文件的最新版本和最新内容。

版本管理

[infobox title=”版本管理”]当一个“产品”存在多个版本时,为了更好的区分哪个是哪个,可用版本号进行识别。[/infobox]

[infobox title=”范例”]v A区 . B区 . C区 . D区[/infobox]

区域解释

  • V:版本(versions);
  • A区:重大变动,里程碑级别的调整;
  • B区:功能性调整,操作流程调整等小型改动;
  • C区:小修小补型迭代更新的调整,一般用于普通版本迭代;
  • D区:极小的细节处理,例如修改文字,上线后发现小bug,临时补发一个版本。

版本号使用阿拉伯数字往上叠加即可,内部人员日常沟通时,说到某个功能,带上“版本号”为背景,大家就能清晰的知道对应的是哪些内容。用户发现问题时,提出“版本号”,也方便开发人员进行问题排查。

小结

巧妙的将“修订记录”与“版本管理”相结合运用,版本说明就是可以轻松的归纳总结了。看上去,这个都是比较繁琐且需要维护的没用边角料,实际上在个人成长管理及项目文件管理上,还是非常好用的,大家也可以尝试开发一套适合自己用的“版本管理”方法,让事情事半功倍。

 

【1004】电脑屏幕触摸开关方法

现在的笔记本电脑越来越先进,很多笔记本的屏幕已经是可触摸的了,但是,并没有屏幕触摸的开关按钮给我们使用。

我常常就会碰到这样的情况,很多人来到我的工位找我讨论事情,打开文件或邮件时,都会非常顺手的用手指点到屏幕对应的位置,然后触发类似鼠标的连击/鼠标右键/框选等各种奇怪操作。然后顺便惊讶的说一句:“你的屏幕可以点的啊,好先进。”

今天我就告诉大家一个方法,将这个触摸屏关掉。毕竟这个触摸功能,站在我个人的角度,使用场景真不多,还不如关闭了。

开关方法

第一步 打开 计算机_属性

找到“计算机”,鼠标右键点击“属性”。

第二步 打开 设备管理器

设备管理器入口.png

第三步 找到 人体学输入设备

设备管理器_人体学输入设备.png

第四步 关闭 符合HID标准的触摸屏

找到“符合HID标准的触摸屏”,鼠标右键点击“停用/关闭”项即可。

【2004】需求文档需要详细到什么程度?

导语

相信很多产品经理都有这样的一个经历,需求写的太简单吧,开发同学嫌弃没细节。花大力气写个长需求吧,需求评审的时候又发现,大部分人压根没怎么细读过文档。在这里,要抛出个问题

需求文档是干什么用的?

一般来说也就两个用处:1、用来沟通;2、用来存档。

内容够用就好

很多人可能喜欢在这个时候抛出《用户体验要素》中的五个层次(注:用户体验的五个层面分别是:战略层、范围层、结构层、框架层和表现层。),将一个需求拆分成好几个不同的层面进行说明,写完一副这需求写的完美了,人人都能看懂了,什么信息都包含了。对,这确实没错,但这会消耗大量的时间在编辑文档上啊,若非关键大版本的需求,清楚明白就行了,毕竟实际工作场景中,太多的快速迭代版本,什么都一五一十的写出来,在时间分配上也是一门学问。很多时候,画个原型,加一些辅助的说明,远比文字直观。

给谁看

一个需求的立项,也有调研,分析,评审,排期等不同的阶段,不同的需求也有可能会碰上不同的会议,不同的主题,所以这时候给谁看很重要。最关键的是,TA想知道什么。

  • PPT:一般都是包装华丽,文字精简,突出中心,主要靠的是会议的演讲,并不是文件的本身。针对对象:大老板,发工资给你的那个人;
  • word | excel:一般都是条理清晰,层级清晰,列清楚一二三四五。针对对象:开发同学,一般他们喜欢一是一,二是二,不带歧义的描述;
  • xmind | axure:结构化思维,图形化思维,直观容易理解。针对对象:评审会议上的各路人马,大部分人容易理解这是干什么的,方便看图提问,发现问题;
  • 图片 | 交互流程 | 清单:清楚列出该需求涉及页面数量,交互逻辑是怎样的。针对对象:UI和UE设计师同学,解决设计上的布局问题和体验问题。

小结

软件只是工具,模板只是方法,关键在于随心所欲,灵活变通。

【2003】说说周报

导语

相信大部分的公司每周都要写周报,除非特别忙碌,否则周报里总会掺杂一些看似华丽,实际没用的内容信息。就如以下场景:

运营活动发生变更,活动专题页需要调整文字和更换图片,内容琐碎,但存在工作量。产品经理叫技术帮忙调整下页面,虽然是手板眼见功夫,但技术人员想了几秒,还是说了句,提个需求吧。

这里涉及到几个因素:

  • 工作流上应该走需求提交流程
  • 技术人员需要写周报,这是工作证据
  • 有个记录,日后发生问题的时候有依据

今天说的是周报,就不扯远,不去纠结若出了问题这个锅谁背这些办公室问题和职能问题。更多的时候,其实就是工作证明的问题,我做了这个事情,有证据可依。

那么,周报到底要写些什么呢?怎样写周报才让周报真正有意义。

本周做了什么

描述做了什么事情,开了什么会议不重要。关键在于时间节点,进度情况,有什么决定,后续如何跟进等。

下周要做什么

原理同上,主要描述需要获得的结果成就,不是过程经历。

遇到什么问题

例如:一个可控低的需求,遇到第三方资源还没到位,需要什么人,怎样帮忙。若无法达成,是否存在后补方案。

存在什么风险

例如:一个需求的实现方法上存在多种实现方案,但有各自的优缺点,使用不同的方案分别会引致什么问题发生,这些问题是否存在重大影响。

给谁看

在写作技巧上,尽量少用“继续跟进会员中心功能细节”这种比较虚的描述,应该使用“与开发部的XX同学进行讨论后,达成共识,周4启动XX功能的需求撰写工作”。

根据不同的汇报环境,调解内容的敏感层次。若真的存在敏感内容必须汇报告知的时候,可以将公共内容进行“TO”和“CC”,将敏感内容再单独“盖楼”给对应的人员,完成汇报周报的工作流。

小结

任何工作,不是为了别人,而是为了自己,周报不是应付,而是对自己过去工作的一个小总结,定期对自己过去知识点和碰到的问题进行梳理,让自己能不断的提高。

【3004】SMART原则

 

SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound),实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作,更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公正、公开与公平。

原则解释

1. 绩效指标必须是具体的(Specific)

2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)

4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

五大原则

明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例:

目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。

实施要求:

目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。

衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

改进一下:

准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求:

目标的衡量标准遵循“能量化的质化,不能量化的感化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

可实现性

目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。

定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求:

目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛,就比较跑题了,因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

实施要求:

目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。
制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。