【2008】产品画布分析法

导语

今天我想说说有关产品分析的方法,为什么要说这个?因为产品分析不仅可以帮助我们去深入了解一款产品,还能有效的提升我们的产品思维,有助于我们自身的工作规划。

产品画布分析法

[info]什么是产品画布[/info]

产品画布一共有九个部分组成:问题、用户群、独特卖点、解决方案、渠道、关键指标、竞争壁垒、成本分析和收入分析。

产品画布的组成要素

— 1 —

[infobox title=”问题”]客户或用户最需要解决的三个问题[/infobox]

问题,其实就是痛点。分析产品的第一步,也是最重要的一步,就是明确改产品需要解决用户/客户的什么问题。在问题堆中找出最核心的三个,可以说这个就是未来产品的“龙骨”,未来产品的宗旨。

所以,找到产品需要解决的痛点是至关重要的。

— 2 —

[infobox title=”用户群”]目标用户或客户[/infobox]

只要是站得住脚的产品,都有自身的受众群体,只有能拿捏用户群的范围,才能更有针对性的解决其痛点问题。

通过产品的数据收集,针对核心用户群,了解他们的一些基本信息和背景情况,对于明确产品需要聚焦的重点环节及未来的调整趋势有重要作用。

— 3 —

[infobox title=”独特卖点”]一句话说明你的产品有什么特点,卖点是什么,他的与众不同之处在哪里[/infobox]

自家产品能在同类竞品中独有的差异化优势,可以理解为是一种独特卖点。例如百度的口号是“最懂中文的搜索引擎”,格力宣传的“掌握核心科技”,这些都是产品的卖点。

在分析产品独特卖点时,通常会想用户为什么会选择这款产品?这款产品的优势是什么?这款产品是否解决了同类其他产品解决不了的痛点问题?对于同类产品是否提供了更高效和更优质的服务?用户体验是不是做到行业最优?……

当独特卖点逐渐深入广大群众,且成为习惯时,自然就会形成产品对应的风格和口碑。当然,有条件的话,可以分析下产品的前世今生,发展历程及关键的里程碑节点。

— 4 —

[infobox title=”解决方案”]产品最重要的三个功能点[/infobox]

在分析解决方案的过程中,针对上文“问题”中提到的“三个核心问题”,三个问题分别对应功能的解决方案是什么?对应的该功能会造成什么影响和风险?

可以通过参考同行业的处理方法,根据自身产品特性,找出最适合自身用户群及用户群面临的问题,得出有效的解决方案。

— 5 —

[infobox title=”渠道”]如何找到客户或用户,如何推广[/infobox]

一款产品的成功,离不开运营和推广。通过分析产品的运营推广渠道,能够了解产品在不同生命周期阶段的运营方式和推广方式。

— 6 —

[infobox title=”关键指标”]围绕核心功能应该考核哪些东西[/infobox]

产品上线运营后,需要关键数据指标进行衡量,指标的设定需要酝酿斟酌。

在AARRR模型(可参考文章:产品经理必修课《增长黑客》)的不同阶段,产品需要关注的指标也是不一样的,不同阶段的指标能够有效的衡量该阶段产品的进度以及用户使用情况,使我们能够及时的进行调整和改进。

— 7 —

[infobox title=”竞争壁垒”]无法被对手轻易复制或者购买的竞争优势[/infobox]

任何产品但凡想达到一定高度,都必须拥有自己的竞争壁垒。

例如资金、技术专利、用户流量、独特的目光判断力等,都是竞争壁垒。

最简单粗暴的举例:腾讯搞支付,阿里搞社交。充分能体现各自的竞争壁垒。有时候,即使技术层面和运营层面能够被100%实力模仿,但成熟的生态圈是很难被破坏的。

— 8 —

[infobox title=”成本分析”]哪些地方需要用钱:人力、服务器、办公场地、运营、推广……[/infobox]

在成本方面,出来固定的人员工资成本外,在产品的研发、设计及推广期间都要尽可能的降低成本。借助一切快捷方法,第一时间去试探市场反应,验证产品是否被用户所需要。

例如公众号,开源系统,小程序等,快速获得用户的反馈,少走不必要的弯路。尽可能的避免大范围投入,快速迭代快速收集反馈,逐步改善产品等。

— 9 —

[infobox title=”收入分析”]盈利模式,收入评估[/infobox]

产品的出现,最终目标还是盈利。产品初期吸引大量用户,这是一种玩法,盈利也是必须要考虑的事情。常见的盈利方式有很多,例如广告、佣金、增值服务等等,市面上如此之多不同类型的产品,有很多套盈利方式值得借鉴参考。有时候通过组合使用不同的盈利方式,或者在现有的模式上进行微创新,合理巧妙的操作,有时候或许有意想不到的结果出现。

小结

其实说了这么多,还是那句,多思考,如果你有什么有趣的分析方法,欢迎和我分享。

 

【4008】如何撰写“会议纪要”

导语

前面的文章提及过会议中的沟通,今天我就说说会议相关的文档——“会议纪要”。

会议通过邮件或办公系统发起那一刻起,“会议纪要”就已经开始做相应的记录了,从某个角度联想,一个会议可以理解为一个项目,“会议纪要”就是这个项目的项目文档。

前期准备很重要

会议主题

会议主题很重要,主题太大没意义也肯定没结论,主题太小没必要折腾,直接站立式会议即可快速解决。能在一个会议上解决超过一个重要问题,已经是非常成功的会议了。

提出问题

围绕会议主题,列出几个重要且迫切需要解决的问题,可以从“结构框架”、“技术实现”、“安全风险”和“流程规范”等方面进行思考。一个会议不建议列举太多,五条左右就差不多了,无关痛痒的小问题就没必要写出来。

提供材料

会前材料也是非常重要的,会议应该是在阅读过材料的前提下进行。当然,很多公司习惯开会时才陈述材料,这个没有对错,只是比较浪费时间而已。

材料尽可能提前24小时提供给参会人员,并可根据提出的问题进行思考,会议时就可以针对问题进行解决,或者提出新的问题。

时间地点人物

因为会议非个人可以独立完成的,所以在时间上是不可控的,因此需要有“首选项”,针对首先时间看看是否都能参与,实在无法达成,再启用后备时间选项。

会议室的选择,要根据实际参会人数进行考虑,多预留两到三个空位最为合适,方便应对临时发生的变动。

人员也分为“关键参会人”和“协同参会人”。很好理解,与此会议主题息息相关的部门或人员,为“关键参会人”;只是与此内容有关联,知道发生什么事即可的,为“协同参会人”。

发起会议时,还需要思考后备人选及抄送相关领导,务必让相关人员都对此会议知晓。

主持人与记录人务必在会议中配合做好控场工作。

道不同,不相远谋

开会时不应该直接开始陈述或讨论,应该先确立“宗旨”。本次会议的期望方向及期望结果,若连这个也无法达成一致,后面的讨论都无意义。大家的思路一致,在解决问题时,效率也会相应提高。

解决问题

根据提供的“材料”和“问题”,逐一攻破解决,并进行结论记录。若发生争论不休,一时间无法解决的问题时,可以尝试使用“六顶帽子思考法”或者把问题留到会议最后进行解决。每讨论完一个问题之后,必须二次归纳重复讨论结果,尽可能确保大家思路及信息一致。

回顾会议

会议是个脑力消耗的过程,中间难免会出现走神或分心,尤其对于一些协同部门,在与自己无关的部分容易走神漏听。所以在会议结束前,必须要有一次总结回顾,将刚才会议上的问题及讨论结果重新过一遍,再次确保信息的一致性。

会议纪要

将本次会议的来龙去脉进行整理撰写,并发放给相关部门进行查阅,以此告知天下本次会议的结果,这也起到公示作用。会议中一些没考虑到的问题,也有可能在此时被点明提出,达到补漏的作用。同时避免“三人成虎”,将会议结果错误传达,有人问起,可以直接用“会议纪要”进行传阅。

小结

虽然全文并未举例文档结构样式,但我提供了思路,结构样式只是表现手法,关键是撰写思路。不能写的别人一脸懵逼,前因后果描述清楚,知道个所以然即可。

另外,会议并不是走走形式,而是解决问题。时间很宝贵,我们不能浪费自己的时间,更不能浪费他人的时间,争取每个会议都是有效会议,而不是得过且过的形式流程。

【2007】浅谈会议中的有效沟通

导语

在很多项目环境中,无可避免的就是开会,可能是跨部门,可能是跨公司。而产品经理通常在会议中都是充当“主持人”和“记录人”的角色,所以“会议纪要”是不可或缺的。

自以为有效的沟通,很多时候并不有效

团队越大,分组越多,KPI越不一样时,无效的沟通的现象越突出。

一方面,正所谓“三人成虎”,每个人的理解都不一样,跟着自己理解的思路走,传着传着就传偏了。另一方面,当老板问起来时,若A和B说法不一致,甚至完全背道而驰,会造成内耗成本加大。为避免此类情况发生,“会议纪要”可以让A和B双方都达成一致共识。

会议纪要的意义

  • 传达会议信息给相关人员
  • 公示会议结论
  • 确认问题
  • 后续计划/跟进

降低阅读门槛,见人说人话

不经过思考或训练的人,一般都在说自己能听懂的话,这是非常正常的现象,所以我们必须学会“见人说人话,见鬼说鬼话”。那要如何做呢?降低对自己沟通能力的自信,让对方复述或解读,或者自己换个阐述方式看对方反应。验证对方是否真的听明白了。

产品经理需要懂多门“语言”

这里说的“语言”并非英语、日语之类的语言,而是职业习惯用的一些术语和逻辑思路。产品经理一般充当跨部门间的翻译角色,降低理解误差,这样能避免无谓的需求变更。

小结

合理的沟通技巧可以有效提升会议中的工作效率,而“会议纪要”更能对本次会议进行一次有效的总结作用。提升自我的“语言”能力,在协同沟通上可以事半功倍,同时也要合理运用于各类文档的编写当中。

 

【4007】产品原型的整理归档心得(下)

导语

前面介绍过一种基于项目开发进行整理的产品原型归档方法,今天我再说说另外一种将产品原型整理归档的方法。


用Axure举例

建立原型库

如果说上次介绍的方法比较适合用在协同工作上和快速迭代上,这次这个方法就更适合用于个人的归纳总结,像“知识库”一样的存在。

如下图:

此方法建库比较灵活,根目录的结构决定了日后的子目录形式,怎么建立完全按照自己的思路结构决定。

原型库结构

由于此方法比较灵活,不同的思路,出来的效果完全不一样,所以在建立根文件夹的时候,需要考虑清楚自己的阅读习惯。

[infobox title=”规划思路”]此方法的核心在于根据功能体系进行划分,基于不同的功能版块进行填充模块内容,利用不同的维度定位摆放,还是“小箱子”和“大箱子”组合的概念。[/infobox]

[info]按产品建库[/info]

根目录文件夹为一个一个的产品,每个产品文件夹里都有N个功能版块小文件夹。功能版块里有不同日期的页面内容,由于不是基于开发版本,所以使用“时间戳”对同一个功能的迭代修改进行命名区分。

优势

  • 可以清晰看清产品形态
  • 方便进行竞品间的对比
  • 有助于看清产品的发展轨迹

劣势

  • 可能会存在很多重复和类似的功能
  • 容易造成偏科和思维局限

[info]按功能版块建库[/info]

根目录文件夹为一个一个的功能版块,每个功能版块文件夹里都有N个不同类型样式的小文件夹。最终也是用“时间戳”对每个修改版本进行命名区分。

优势

  • 类似记忆宫殿,可以当知识库结构使用
  • 遇到类似功能问题时,可以直接查阅对应版块进行参考
  • 可清晰查阅发展形态

劣势

  • 缺乏产品大局观
  • 不适合工作流,让人无法理解前因后果
  • 时间长后,容易忘记时代背景。(需要用大量备注进行说明)

小结

每个人都有一套自己惯用的思维方式,没有最好的方法,只有最适合自己的方法。就如BAT看似严谨完整的功能上线流程,若放在初创快速迭代的企业,也不一定是好的一个道理。

【1004】电脑屏幕触摸开关方法

现在的笔记本电脑越来越先进,很多笔记本的屏幕已经是可触摸的了,但是,并没有屏幕触摸的开关按钮给我们使用。

我常常就会碰到这样的情况,很多人来到我的工位找我讨论事情,打开文件或邮件时,都会非常顺手的用手指点到屏幕对应的位置,然后触发类似鼠标的连击/鼠标右键/框选等各种奇怪操作。然后顺便惊讶的说一句:“你的屏幕可以点的啊,好先进。”

今天我就告诉大家一个方法,将这个触摸屏关掉。毕竟这个触摸功能,站在我个人的角度,使用场景真不多,还不如关闭了。

开关方法

第一步 打开 计算机_属性

找到“计算机”,鼠标右键点击“属性”。

第二步 打开 设备管理器

设备管理器入口.png

第三步 找到 人体学输入设备

设备管理器_人体学输入设备.png

第四步 关闭 符合HID标准的触摸屏

找到“符合HID标准的触摸屏”,鼠标右键点击“停用/关闭”项即可。

【3006】5W2H分析法

5W2H分析法又叫七问分析法,是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。

具体内容

发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问,发现解决问题的线索,寻找发明思路,进行设计构思,从而搞出新的发明项目,这就叫做5W2H法。

  • WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?
  • WHY——为什么要做?可不可以不做?有没有替代方案?
  • WHO——谁?由谁来做?
  • WHEN——何时?什么时间做?什么时机最适宜?
  • WHERE——何处?在哪里做?
  • HOW ——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法是什么?HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

应用程序

检查原产品的合理性

步骤(1)做什么(What)?

条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?

步骤(2) 怎样(How)?

怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?

步骤(3)为什么(why)?

为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?

步骤(4)何时(when)?

何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?

步骤(5)何地(where)?

何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?

步骤(6) 谁(who)

谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?

步骤(7)多少(How much)?

功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?

优势

如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击,便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意,则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点,则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点,扩大原产品独特优点的效用。

  • 可以准确界定、清晰表述问题,提高工作效率。
  • 有效掌控事件的本质,完全地抓住了事件的主骨架,把事件打回原形思考。
  • 简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义。
  • 有助于思路的条理化,杜绝盲目性。有助于全面思考问题,从而避免在流程设计中遗漏项目。