【2008】产品画布分析法

导语

今天我想说说有关产品分析的方法,为什么要说这个?因为产品分析不仅可以帮助我们去深入了解一款产品,还能有效的提升我们的产品思维,有助于我们自身的工作规划。

产品画布分析法

[info]什么是产品画布[/info]

产品画布一共有九个部分组成:问题、用户群、独特卖点、解决方案、渠道、关键指标、竞争壁垒、成本分析和收入分析。

产品画布的组成要素

— 1 —

[infobox title=”问题”]客户或用户最需要解决的三个问题[/infobox]

问题,其实就是痛点。分析产品的第一步,也是最重要的一步,就是明确改产品需要解决用户/客户的什么问题。在问题堆中找出最核心的三个,可以说这个就是未来产品的“龙骨”,未来产品的宗旨。

所以,找到产品需要解决的痛点是至关重要的。

— 2 —

[infobox title=”用户群”]目标用户或客户[/infobox]

只要是站得住脚的产品,都有自身的受众群体,只有能拿捏用户群的范围,才能更有针对性的解决其痛点问题。

通过产品的数据收集,针对核心用户群,了解他们的一些基本信息和背景情况,对于明确产品需要聚焦的重点环节及未来的调整趋势有重要作用。

— 3 —

[infobox title=”独特卖点”]一句话说明你的产品有什么特点,卖点是什么,他的与众不同之处在哪里[/infobox]

自家产品能在同类竞品中独有的差异化优势,可以理解为是一种独特卖点。例如百度的口号是“最懂中文的搜索引擎”,格力宣传的“掌握核心科技”,这些都是产品的卖点。

在分析产品独特卖点时,通常会想用户为什么会选择这款产品?这款产品的优势是什么?这款产品是否解决了同类其他产品解决不了的痛点问题?对于同类产品是否提供了更高效和更优质的服务?用户体验是不是做到行业最优?……

当独特卖点逐渐深入广大群众,且成为习惯时,自然就会形成产品对应的风格和口碑。当然,有条件的话,可以分析下产品的前世今生,发展历程及关键的里程碑节点。

— 4 —

[infobox title=”解决方案”]产品最重要的三个功能点[/infobox]

在分析解决方案的过程中,针对上文“问题”中提到的“三个核心问题”,三个问题分别对应功能的解决方案是什么?对应的该功能会造成什么影响和风险?

可以通过参考同行业的处理方法,根据自身产品特性,找出最适合自身用户群及用户群面临的问题,得出有效的解决方案。

— 5 —

[infobox title=”渠道”]如何找到客户或用户,如何推广[/infobox]

一款产品的成功,离不开运营和推广。通过分析产品的运营推广渠道,能够了解产品在不同生命周期阶段的运营方式和推广方式。

— 6 —

[infobox title=”关键指标”]围绕核心功能应该考核哪些东西[/infobox]

产品上线运营后,需要关键数据指标进行衡量,指标的设定需要酝酿斟酌。

在AARRR模型(可参考文章:产品经理必修课《增长黑客》)的不同阶段,产品需要关注的指标也是不一样的,不同阶段的指标能够有效的衡量该阶段产品的进度以及用户使用情况,使我们能够及时的进行调整和改进。

— 7 —

[infobox title=”竞争壁垒”]无法被对手轻易复制或者购买的竞争优势[/infobox]

任何产品但凡想达到一定高度,都必须拥有自己的竞争壁垒。

例如资金、技术专利、用户流量、独特的目光判断力等,都是竞争壁垒。

最简单粗暴的举例:腾讯搞支付,阿里搞社交。充分能体现各自的竞争壁垒。有时候,即使技术层面和运营层面能够被100%实力模仿,但成熟的生态圈是很难被破坏的。

— 8 —

[infobox title=”成本分析”]哪些地方需要用钱:人力、服务器、办公场地、运营、推广……[/infobox]

在成本方面,出来固定的人员工资成本外,在产品的研发、设计及推广期间都要尽可能的降低成本。借助一切快捷方法,第一时间去试探市场反应,验证产品是否被用户所需要。

例如公众号,开源系统,小程序等,快速获得用户的反馈,少走不必要的弯路。尽可能的避免大范围投入,快速迭代快速收集反馈,逐步改善产品等。

— 9 —

[infobox title=”收入分析”]盈利模式,收入评估[/infobox]

产品的出现,最终目标还是盈利。产品初期吸引大量用户,这是一种玩法,盈利也是必须要考虑的事情。常见的盈利方式有很多,例如广告、佣金、增值服务等等,市面上如此之多不同类型的产品,有很多套盈利方式值得借鉴参考。有时候通过组合使用不同的盈利方式,或者在现有的模式上进行微创新,合理巧妙的操作,有时候或许有意想不到的结果出现。

小结

其实说了这么多,还是那句,多思考,如果你有什么有趣的分析方法,欢迎和我分享。

 

【3011】波特五力模型

导语

波特五力模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

基本解释

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中,以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源,即供应商和购买者的讨价还价能力,潜在进入者的威胁,替代品的威胁,以及最后一点,来自在同一行业的公司间的竞争。

竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业,无论是国内的或国际的,无论生产产品的或提供服务的,竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。因此,波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。

分析方法

从一定意义上来说隶属于外部环境分析方法中的微观分析。波特五力模型用于竞争战略的分析,可以有效地分析客户的竞争环境。波特的“五力“分析法是对一个产业盈利能力和吸引力的静态断面扫描,说明的是该产业中的企业平均具有的盈利空间,所以这是一个产业形势的衡量指标,而非企业能力的衡量指标。通常,这种分析法也可用于创业能力分析,以揭示本企业在本产业或行业中具有何种盈利空间。

供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素,当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时,供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说,满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量:

  • 供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制,其产品的买主很多,以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。
  • 供方各企业的产品各具有一定特色,以致于买主难以转换或转换成本太高,或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。
  • 供方能够方便地实行前向联合或一体化,而买主难以进行后向联合或一体化。(注:简单按中国说法,店大欺客)

购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力。其购买者议价能力影响主要有以下原因:

  • 购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例。
  • 卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。
  • 购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。
  • 购买者有能力实现后向一体化,而卖主不可能前向一体化。(注:简单按中国说法,客大欺主)

新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时,将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地,这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素,这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业,可能会由于所生产的产品是互为替代品,从而在它们之间产生相互竞争行为,这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

  • 现有企业产品售价以及获利潜力的提高,将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。
  • 由于替代品生产者的侵入,使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色,否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
  • 源自替代品生产者的竞争强度,受产品买主转换成本高低的影响。

总之,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低,其所能产生的竞争压力就强;而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度,可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业,相互之间的利益都是紧密联系在一起的,作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略,其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势,所以,在实施中就必然会产生冲突与对抗现象,这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面,其竞争强度与许多因素有关。

一般来说,出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧,这就是行业进入障碍较低,势均力敌竞争对手较多,竞争参与者范围广泛;市场趋于成熟,产品需求增长缓慢;竞争者企图采用降价等手段促销;竞争者提供几乎相同的产品或服务,用户转换成本很低;一个战略行动如果取得成功,其收入相当可观;行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后,发起进攻性行动,结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者;退出障碍较高,即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里,退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响,具体包括:资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

缺点

关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是:该模型更多是一种理论思考工具,而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的:

  • 制定战略者需要了解整个行业的信息,显然现实中是难于做到的。
  • 同行业之间只有竞争关系,没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系,不一定是你死我活的竞争关系。
  • 行业的规模是固定的,因此,只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时,市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

意义

迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献,是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。波特的竞争力模型的意义在于,五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想,那就是总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

【3010】产品经理必修课《用户体验要素》

今天我要介绍一本书,此书非常适合产品新人进行启蒙阅读,书名就是《用户体验要素》。

此书主要是讲遇到问题应该如何思考,如何分析问题。全书最核心的部分就是此图:

大多数人都曾经通过网站购买过一个商品。这种经历几乎每一次都是一样的。

  • 到达网站;
  • 寻找想买的东西;
  • 放入购物车;
  • 提供收货地址;
  • 等待商品送到手上。

这个清晰、有条不紊的体验,实际上是有一系列完整的决策组成。书中将每一层都一一详细的解释及说明,强化对这个思路的理解。

用户体验的整个开发流程,都是为了确保用户在产品上所有的体验不会发生在用户“明确的,有意识的意图”之外。要考虑用户有可能采取的每个行动和每个可能性,去理解用户在操作过程中的各种期望值等等。

下面我简单介绍下书中的几层概念。

表现层

在表现层(surface),你看到的是一系列的网页,用图片和文字组成。一些图片是可以点击的,从而执行某些功能,例如吧用户带到购物车里去的“购物车”图标,一些图片就只是图片而已。

框架层

在表现层之下的是网站的框架层(skeleton),按钮、控件、招聘和文本区域的位置。框架层用于优化设计布局,以达到这些元素的最大效果和效率,使得用户在需要的时候,能记得标识在哪里。

结构层

与框架层相比更抽象的框架层(structure),框架是结构的具体表现方式。框架层确定了再结账页面上交互元素的位置;而结构层则用来设计用户如何到达某个页面,并在他们昨晚事情之后能去什么地方,框架层邓毅了导航条上各个要素的排列方式。允许用户可以浏览不同的商品分类;结构层则确定哪些类别应该出现在相对应最合适的位置。

范围层

结构层决定网站各种特性和功能最合适的组合方式,二这些特性和功能就构成了网站的范围层(scope)。例如,网站提供一个功能,使用户可以保存之前的收货地址,这样他们可以方便再次调用这些地址数据。而这个功能是否应该成为该产品的功能之一,就是属于范围层要解决的问题。

战略层

网站的范围基本上是由网站战略层(strategy)所决定的。这些战略不仅包括了领导者想通过产品获得什么,还包括了用户想通过产品得到什么。简单的说就是一个产品的定位和方向。

小结

将用户体验要素中的各层概念,用于PRD的写作上,还是非常不错的,能轻松的将一个事情描述清楚。

【2006】说说“UGC模式”

导语

说“UGC”之前,首先要搞清楚什么是“UGC”、“PGC”和“OGC”。

名词解释

[infobox title=”UGC”]UGC(User-generated Content,用户生产内容,也称UCC,User-created Content)也就是用户生成内容的意思。[/infobox]

[infobox title=”PGC”]PGC(Professionally-generated Content,专业生产内容,也称PPC,Professionally-produced Content)指专业生产内容(视频网站)、专家生产内容(微博)。用来泛指内容个性化、视角多元化、传播民主化、社会关系虚拟化。[/infobox]

[infobox title=”OGC”]OGC(Occupationally-generated Content,职业生产内容)视频、新闻等网站中,以提供相应内容为职业(职务),如媒体平台的记者、编辑,既有新闻的专业背景,也以写稿为职业领取报酬。[/infobox]

 这三者之间既有密切联系又有明显的区别。一个平台(网站)的PGC和UGC有交集,表明部分专业内容生产者,既是该平台的用户,也以专业身份(专家)贡献具有一定水平和质量的内容,如微博平台的意见领袖、科普作者和政务微博。PGC和OGC也有交集,表明一部分专业内容生产者既有专业身份(资质、学识),也以提供相应内容为职业(职务),如媒体平台的记者、编辑,既有新闻的专业背景,也以写稿为职业领取报酬。

——文章《浅析UGC、PGC和OGC》

消费理念的变迁

这个说法有点像《马斯洛需求层次理论》,一个新的东西出现,功能实现就好。就如手表,时间对就好,但逐渐的就会追求品牌,让人觉得此品牌有质量保障。又如超市的牛奶区,以前都是认品牌的,各种品牌推销活动,现在一到周末,则是各种试吃试喝体验,通过品质吸引客户。又如微博,旅游KOL这些,重新定义资讯,让资讯不再是只有OGC这种新闻平台。在UGC这类产品中,前文说的旅游KOL、微博大V这些用户就是产品的内容。

互联网思维核心是口碑为王,口碑的本质是用户思维,要把UGC产品做好,就要让用户有参与感。

构建参与感,就是吧做产品做服务做品牌做销售的过程开放,让用户参与进来,简历一个可以触碰和拥有,与用户共同成长的品牌。才会形成三三法则这个概念。

UGC型产品其实还有两个比较常见的呈现形态“平台型的产品运营”和“新媒体型的产品运营”。

  • 平台型的产品运营模式:最经典各种论坛、微信的朋友圈,还有知乎和微博这种,都属于平台型的UGC产品;
  • 新媒体型的产品运营模式:例如微信的公众号,今日头条和喜马拉雅这种,都属于新媒体型的UGC产品。

可能这时候,会有人觉得PGC和UGC有点混淆,用罗胖子逻辑思维举例,他本身是一个KOL,属于PGC范围,但如果基于微信公众号里,他就是一个UGC的内容提供者。

小结

今天就先说到这里了,互联网发展日新月异,搞不好哪天,这些东西又被彻底颠覆了,我们能做的就是不断的更新自己的知识库,保持自身的竞争力而已。

【3007】“网络效应”的基础知识

导语

随着时代的进步,几乎所有传统行业,都和互联网开始沾边或者已经深度结合。为什么要相结合?因为传统的供销产业链已经非常的繁琐沉重,造成各种无谓的成本支出和宣传损耗等,所以需要减负。

产业价值链的重组

以前

卖衣服的服装产业,菜市场之类的供销产业,都是单向线性的,举个例子:

“厂家->供应商->分销商->门店->客户”

这样一个呈直线型的过程。

现在

现在买卖东西最典型的例子就是“淘宝”和“京东”,搞个平台,做好服务,将原来直线上的各个环节都“掰弯”,围绕平台打转,形成闭环。能大大减轻了各个品牌门店的推广难度和成本。

接下来,用个比较典型的“大众点评”作为例子,为什么是它?

  • 餐饮行业经营模式具有多样性;
  • 顾客流动性高,拥有巨大的信息积累价值;
  • 餐饮业存在地理分散化现象,较难变成少数企业垄断格局。

人类这种动物,在消费过后几乎都有评论的习惯,东西好与不好,总要有个地方可以说出来,以前或许是凉亭、公园等公共场所,现在都是各种论坛,平台评论区等。大众点评就是针对饮食这块,将评论发扬光大,单独出来,自成体系。

跨边网络效应

大众点评.jpg

在“大众点评”这个模式底下,有个关键点,就是评分对象。餐厅名称,菜式,甚至背后的相关公司,通通都开放评论。用的人多了,无论餐馆愿不愿意,都有可能会再平台中出现,认人评分比较。

这时候,还不如自己进驻这个平台,避免别人错误输入信息,自己上传食谱图片,完善及塑造形象。这样就有效的使得“大众用户”群体和“商家”群体相互吸引,形成跨边网络效应

多边网络效应

三边.jpg

当平台满足了两边市场群体的需求,并让两边市场群体成功自转的时候,也就是多边效应的开始。多边网络效应是基于双边模式为基础,连接起两边不同群体的同时,出现第三边甚至更多边。最简单的来说,用“广告”的方式让“商家”更快速的出现在“大众用户”眼前。

同边网络效应

这个用以前的“偷菜”游戏来解释比较合适,当年开心网允许第三方应用程序进驻,为平台的会员提供各种各样的小游戏,抢车位、奴隶买卖和偷菜等,然后各种排名和同边的互动,促进了同边用户的使用意愿和满足感,最终推向了盈利。

【3006】5W2H分析法

5W2H分析法又叫七问分析法,是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义,广泛用于企业管理和技术活动,对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助,也有助于弥补考虑问题的疏漏。

具体内容

发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问,发现解决问题的线索,寻找发明思路,进行设计构思,从而搞出新的发明项目,这就叫做5W2H法。

  • WHAT——是什么?目的是什么?做什么工作?
  • WHY——为什么要做?可不可以不做?有没有替代方案?
  • WHO——谁?由谁来做?
  • WHEN——何时?什么时间做?什么时机最适宜?
  • WHERE——何处?在哪里做?
  • HOW ——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法是什么?HOW MUCH——多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

应用程序

检查原产品的合理性

步骤(1)做什么(What)?

条件是什么?哪一部分工作要做?目的是什么?重点是什么?与什么有关系?功能是什么?规范是什么?工作对象是什么?

步骤(2) 怎样(How)?

怎样做省力?怎样做最快?怎样做效率最高?怎样改进?怎样得到?怎样避免失败?怎样求发展?怎样增加销路?怎样达到效率?怎样才能使产品更加美观大方?怎样使产品用起来方便?

步骤(3)为什么(why)?

为什么采用这个技术参数?为什么不能有响声?为什么停用?为什么变成红色:为什么要做成这个形状?为什么采用机器代替人力?为什么产品的制造要经过这么多环节?为什么非做不可?

步骤(4)何时(when)?

何时要完成?何时安装?何时销售?何时是最佳营业时间?何时工作人员容易疲劳?何时产量最高?何时完成最为时宜?需要几天才算合理?

步骤(5)何地(where)?

何地最适宜某物生长?何处生产最经济?从何处买?还有什么地方可以作销售点?安装在什么地方最合适?何地有资源?

步骤(6) 谁(who)

谁来办最方便?谁会生产?谁可以办?谁是顾客?谁被忽略了?谁是决策人?谁会受益?

步骤(7)多少(How much)?

功能指标达到多少?销售多少?成本多少?输出功率多少?效率多高?尺寸多少?重量多少?

优势

如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击,便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意,则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点,则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点,扩大原产品独特优点的效用。

  • 可以准确界定、清晰表述问题,提高工作效率。
  • 有效掌控事件的本质,完全地抓住了事件的主骨架,把事件打回原形思考。
  • 简单、方便,易于理解、使用,富有启发意义。
  • 有助于思路的条理化,杜绝盲目性。有助于全面思考问题,从而避免在流程设计中遗漏项目。