【2006】说说“UGC模式”

导语

说“UGC”之前,首先要搞清楚什么是“UGC”、“PGC”和“OGC”。

名词解释

[infobox title=”UGC”]UGC(User-generated Content,用户生产内容,也称UCC,User-created Content)也就是用户生成内容的意思。[/infobox]

[infobox title=”PGC”]PGC(Professionally-generated Content,专业生产内容,也称PPC,Professionally-produced Content)指专业生产内容(视频网站)、专家生产内容(微博)。用来泛指内容个性化、视角多元化、传播民主化、社会关系虚拟化。[/infobox]

[infobox title=”OGC”]OGC(Occupationally-generated Content,职业生产内容)视频、新闻等网站中,以提供相应内容为职业(职务),如媒体平台的记者、编辑,既有新闻的专业背景,也以写稿为职业领取报酬。[/infobox]

 这三者之间既有密切联系又有明显的区别。一个平台(网站)的PGC和UGC有交集,表明部分专业内容生产者,既是该平台的用户,也以专业身份(专家)贡献具有一定水平和质量的内容,如微博平台的意见领袖、科普作者和政务微博。PGC和OGC也有交集,表明一部分专业内容生产者既有专业身份(资质、学识),也以提供相应内容为职业(职务),如媒体平台的记者、编辑,既有新闻的专业背景,也以写稿为职业领取报酬。

——文章《浅析UGC、PGC和OGC》

消费理念的变迁

这个说法有点像《马斯洛需求层次理论》,一个新的东西出现,功能实现就好。就如手表,时间对就好,但逐渐的就会追求品牌,让人觉得此品牌有质量保障。又如超市的牛奶区,以前都是认品牌的,各种品牌推销活动,现在一到周末,则是各种试吃试喝体验,通过品质吸引客户。又如微博,旅游KOL这些,重新定义资讯,让资讯不再是只有OGC这种新闻平台。在UGC这类产品中,前文说的旅游KOL、微博大V这些用户就是产品的内容。

互联网思维核心是口碑为王,口碑的本质是用户思维,要把UGC产品做好,就要让用户有参与感。

构建参与感,就是吧做产品做服务做品牌做销售的过程开放,让用户参与进来,简历一个可以触碰和拥有,与用户共同成长的品牌。才会形成三三法则这个概念。

UGC型产品其实还有两个比较常见的呈现形态“平台型的产品运营”和“新媒体型的产品运营”。

  • 平台型的产品运营模式:最经典各种论坛、微信的朋友圈,还有知乎和微博这种,都属于平台型的UGC产品;
  • 新媒体型的产品运营模式:例如微信的公众号,今日头条和喜马拉雅这种,都属于新媒体型的UGC产品。

可能这时候,会有人觉得PGC和UGC有点混淆,用罗胖子逻辑思维举例,他本身是一个KOL,属于PGC范围,但如果基于微信公众号里,他就是一个UGC的内容提供者。

小结

今天就先说到这里了,互联网发展日新月异,搞不好哪天,这些东西又被彻底颠覆了,我们能做的就是不断的更新自己的知识库,保持自身的竞争力而已。

【3007】“网络效应”的基础知识

导语

随着时代的进步,几乎所有传统行业,都和互联网开始沾边或者已经深度结合。为什么要相结合?因为传统的供销产业链已经非常的繁琐沉重,造成各种无谓的成本支出和宣传损耗等,所以需要减负。

产业价值链的重组

以前

卖衣服的服装产业,菜市场之类的供销产业,都是单向线性的,举个例子:

“厂家->供应商->分销商->门店->客户”

这样一个呈直线型的过程。

现在

现在买卖东西最典型的例子就是“淘宝”和“京东”,搞个平台,做好服务,将原来直线上的各个环节都“掰弯”,围绕平台打转,形成闭环。能大大减轻了各个品牌门店的推广难度和成本。

接下来,用个比较典型的“大众点评”作为例子,为什么是它?

  • 餐饮行业经营模式具有多样性;
  • 顾客流动性高,拥有巨大的信息积累价值;
  • 餐饮业存在地理分散化现象,较难变成少数企业垄断格局。

人类这种动物,在消费过后几乎都有评论的习惯,东西好与不好,总要有个地方可以说出来,以前或许是凉亭、公园等公共场所,现在都是各种论坛,平台评论区等。大众点评就是针对饮食这块,将评论发扬光大,单独出来,自成体系。

跨边网络效应

大众点评.jpg

在“大众点评”这个模式底下,有个关键点,就是评分对象。餐厅名称,菜式,甚至背后的相关公司,通通都开放评论。用的人多了,无论餐馆愿不愿意,都有可能会再平台中出现,认人评分比较。

这时候,还不如自己进驻这个平台,避免别人错误输入信息,自己上传食谱图片,完善及塑造形象。这样就有效的使得“大众用户”群体和“商家”群体相互吸引,形成跨边网络效应

多边网络效应

三边.jpg

当平台满足了两边市场群体的需求,并让两边市场群体成功自转的时候,也就是多边效应的开始。多边网络效应是基于双边模式为基础,连接起两边不同群体的同时,出现第三边甚至更多边。最简单的来说,用“广告”的方式让“商家”更快速的出现在“大众用户”眼前。

同边网络效应

这个用以前的“偷菜”游戏来解释比较合适,当年开心网允许第三方应用程序进驻,为平台的会员提供各种各样的小游戏,抢车位、奴隶买卖和偷菜等,然后各种排名和同边的互动,促进了同边用户的使用意愿和满足感,最终推向了盈利。

【3005】四象限法则

四象限法则又叫十字法则艾森豪威尔法则。创始人艾森豪威尔,源自艾森豪威尔的十字时间计划:画一个十字,分成四个象限,分别是重要紧急的,重要不紧急的,不重要紧急的,不重要不紧急的,把自己要做的事都放进去,然后先做最重要而紧急那一象限中的事,这样以来,艾森豪威尔的工作生活效率大大提高。此事成为美国成功学家们所津津乐道的美谈。

四象限法则.jpg

历史渊源

德怀特·戴维·艾森豪威尔(Dwight David Eisenhower18901014日—1969328日)美国第34任总统,陆军五星上将。他是格兰特总统之后第二位职业军人出身的总统。艾森豪威尔是一个充满戏剧性的传奇人物,曾获得很多个第一。为了应付纷繁的事务,并且争取迅速处理而不贻误,他发明了著名的“十”字法则,也被称之为“十”字时间计划。画一个“十”字,分成四个象限,分别是重要紧急的,重要不紧急的,不重要紧急的,不重要不紧急的,把自己要做的事都放进去,然后先做紧急重要那一象限中的事,以此类推。这样一来,艾森豪威尔的工作生活效率大大提高。

主要特点

以下是四个象限的具体说明:

1、第一象限是重要又急迫的事。

举例:诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。

这是考验我们的经验、判断力的时刻,也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了,我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记,很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足,而变成迫在眉睫。

该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的,这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是“忙”。

2、第二象限是重要但不紧急的事。

案例:主要是与生活品质有关,包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。

荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中疲于应付。反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施,很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量,所以必须主动去做,这是发挥个人领导力的领域。

这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志,建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作,以使第一象限的“急”事无限变少,不再瞎“忙”。

3、第三象限是紧急但不重要的事。

举例:电话、会议、突来访客都属于这一类。

表面看似第一象限,因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转,自以为是在第一象限,其实不过是在满足别人的期望与标准。

4、第四象限属于不紧急也不重要的事。

举例:阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。世界经理人管家

简而言之就是浪费生命,所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走,忙得焦头烂额,不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动,因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路,反而是对身心的毁损,刚开始时也许有滋有味,到后来你就会发现其实是很空虚的。

 

【3004】SMART原则

 

SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound),实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作,更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准,使考核更加科学化、规范化,更能保证考核的公正、公开与公平。

原则解释

1. 绩效指标必须是具体的(Specific)

2. 绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)

3. 绩效指标必须是可以达到的(Attainable)

4. 绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)

5.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-bound)

五大原则

明确性

所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可,或没有将目标有效的传达给相关成员。

示例:

目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确,因为增强客户意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,过去客户投诉率是3%,把它减低到1.5%或者1%。提升服务的速度,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,也是客户意识的一个方面。

有这么多增强客户意识的做法,我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改,比方说,我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准,这个正常的标准可能是两分钟,也可能是一分钟,或分时段来确定标准。

实施要求:

目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求,使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情,计划完成到什么样的程度。

衡量性

衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量,有时也会有例外,比如说大方向性质的目标就难以衡量。

比方说,“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是不是只要安排了这个培训,不管谁讲,也不管效果好坏都叫“进一步”?

改进一下:

准确地说,在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训,并且在这个课程结束后,学员的评分在85分以上,低于85分就认为效果不理想,高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。

实施要求:

目标的衡量标准遵循“能量化的质化,不能量化的感化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺,杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,如果仍不能进行衡量,其次可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

可实现性

目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候,下属有一百个理由可以推卸责任:你看我早就说了,这个目标肯定完成不了,但你坚持要压给我。

“控制式”的领导喜欢自己定目标,然后交给下属去完成,他们不在乎下属的意见和反映,这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质,以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此,领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程,即便是团队整体的目标。

定目标成长,就先不要想达成的困难,不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了。

实施要求:

目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通,使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满,也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标,不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

相关性

目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那这个目标即使被达到了,意义也不是很大。

因为毕竟工作目标的设定,是要和岗位职责相关联的,不能跑题。比如一个前台,你让她学点英语以便接电话的时候用得上,这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联,即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习六西格玛,就比较跑题了,因为前台学习六西格玛这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。

时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如,我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核,或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同,上司着急,但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷,而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正,伤害工作关系,伤害下属的工作热情。

实施要求:

目标设置要具有时间限制,根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间要求,定期检查项目的完成进度,及时掌握项目进展的变化情况,以方便对下属进行及时的工作指导,以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

总之,无论是制定团队的工作目标,还是员工的绩效目标,都必须符合上述原则,五个原则缺一不可。
制定的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程,完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。

 

 

 

【3003】马斯洛需求层次理论

马斯洛需求层次理论是人本主义科学的理论之一,由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种,分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

马斯洛需求层次.jpg

理论内容

马斯洛理论把需求分成生理需求(Physiological needs)、安全需求(Safety needs)、爱和归属感(Love and belonging)、尊重(Esteem)和自我实现(Self-actualization)五类,依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后,还有自我超越需求(Self-Transcendence needs),但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次,大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。

通俗理解:假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重,通常对食物的需求量是最强烈的,其它需要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据,所有能量都被用来获取食物。在这种极端情况下,人生的全部意义就是吃,其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时,才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。

理论应用

一、生理需求应用

生理需求(Physiological needs),也称级别最低、最具优势的需求,如:食物、水、空气、性欲、健康。

未满足生理需求的特征:什么都不想,只想让自己活下去,思考能力、道德观明显变得脆弱。例如:当一个人极需要食物时,会不择手段地抢夺食物。人民在战乱时,是不会排队领面包的。 假设人为报酬而工作,以生理需求来激励下属。

激励措施:增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。

二、安全需求应用

安全需求(Safety needs),同样属于低级别的需求,其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。

缺乏安全感的特征:感到自己对身边的事物受到威胁,觉得这世界是不公平或是危险的。认为一切事物都是危险的、而变的紧张、彷徨不安、认为一切事物都是“恶”的。

例如:一个孩子,在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待,而开始变得不相信这社会,变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活(因为他认为社交是危险的),而借此来保护自身安全。一个成人,工作不顺利,薪水微薄,养不起家人,而变的自暴自弃,每天利用喝酒,吸烟来寻找短暂的安逸感。

激励措施:强调规章制度、职业保障、福利待遇,并保护员工不致失业,提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。 [6]

三、社交需求应用

社交需求(Love and belonging needs),属于较高层次的需求,如:对友谊、爱情以及隶属关系的需求。

缺乏社交需求的特征:因为没有感受到身边人的关怀,而认为自己没有价值活在这世界上。

例如:一个没有受到父母关怀的青少年,认为自己在家庭中没有价值,所以在学校交朋友,无视道德观和理性地积极地寻找朋友或是同类。譬如说:青少年为了让自己融入社交圈中,帮别人做牛做马,甚至吸烟,恶作剧等。

激励措施:提供同事间社交往来机会,支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系,开展有组织的体育比赛和集体聚会。

四、尊重需求应用

尊重需求(Esteem needs),属于较高层次的需求,如:成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉,也包括他人对自己的认可与尊重。

无法满足尊重需求的特征:变的很爱面子,或是很积极地用行动来让别人认同自己,也很容易被虚荣所吸引。例如:利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己名利而赚钱,或是捐款。

激励措施:公开奖励和表扬,强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧,颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。

五、自我实现需求应用

自我实现需求(Self-actualization),是最高层次的需求,包括针对于真善美至高人生境界获得的需求,因此前面四项需求都能满足,最高层次的需求方能相继产生,是一种衍生性需求,如:自我实现,发挥潜能等。

缺乏自我实现需求的特征:觉得自己的生活被空虚感给推动着,要自己去做一些身为一个“人”应该在这世上做的事,极需要有让他能更充实自己的事物、尤其是让一个人深刻的体验到自己没有白活在这世界上的事物。也开始认为,价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。例如:一个真心为了帮助他人而捐款的人。一位武术家、运动家把自己的体能练到极致,让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己。一位企业家,真心认为自己所经营的事业能为这社会带来价值,而为了比昨天更好而工作。

激励措施:设计工作时运用复杂情况的适应策略,给有特长的人委派特别任务,在设计工作和执行计划时为下级留有余地。[4]

六、超自我实现应用

超自我实现(Over Actualization)是马斯洛在晚期时,所提出的一个理论。这是当一个人的心理状态充分的满足了自我实现的需求时,所出现短暂的“高峰经验”,通常都是在执行一件事情时,或是完成一件事情时,才能深刻体验到的这种感觉,通常都是出现在艺术家、或是音乐家身上。例如一位音乐家,在演奏音乐时,所感受到的一股“忘我”的体验。 一位艺术家在画图时,感受不到时间的消逝,他在画图的每一分钟,对他来说跟一秒一样快,但每一秒却活的比一个礼拜还充实。 [6]

在马斯洛一生当中并没有提到超自我实现这一层次,只有自我超越需求(Self-Transcendence needs),而且经常被合并至自我实现需求层次中。超自我实现也许是传播和翻译过程中的失误。

 

【2001】关于“验证码”的下发机制

今天在使用招商银行的【掌上生活】app时,碰到这样一个情况,某个业务场景,需要输入手机号,填写下发的验证码。或许是网络原因,验证码几分钟没到,作为用户,肯定会多按几次,这是非常正常的操作行为。然而,坑爹的事情发生了,试了两三次,几分钟过去了,在某次请求后,验证码来了,但输入后是错的,大概过了30秒,又来了一条,我再次输入,还是错的。使用返回再进入,又重新获取了一次,来信息了,但还是错的,瞬间心好累。

为什么会出现这个情况?因为他们的验证码下发机制没有考虑到一些特殊场景,例如网络延误,短时间内多次下发的输入等。他们的机制很简单,就是请求一次,生成一个不一样的验证码,需要输入最新的,或许有最大下发次数保护机制,这个是另外的话题,这里不发散说。然而,不知道是哪边服务器的原因,延误的验证码不是连续来,而是隔十几秒来一个,还要让人在当前页面等到最新的验证码进行输入才是正确的,想到就心好累。

这里就引出了一个问题:验证码的下发是否应该使用相同的验证码?

在一定时间内(10-30分钟),向同一个手机号下发相同的验证码会比较好,超过一定时间,下发不同的验证码。这样在短时间内,用户看到多个相同的验证码,不会出现疑虑,对需要输入的验证码非常明确,若短时间内的验证码不同,就会产生“哪个才是我需要输入的?”这个疑问烦恼,可能产生多次输入的试错成本。

那么,如果在迭代需求中,需要描述这个功能,怎么说比较好呢?

用户发起一个验证码请求时,去库里查该账号/ID最近一次下发验证码和下发时间,若在30分钟内,则把该验证码再下发一次,并进行记录(30分钟是否需要重新计时,根据各个业务的情况自行调整,没有标准答案),若是超过30分钟,则重新生成新的验证码进行下发。

小结

虽然只是一个触发验证码的动作,里面也涉及到很多小细节,这里主要是讲述的是验证码多次下发的使用场景。在整个流程当中,其实还涉及什么时候触发下发请求的相关问题,倒计时控制连续下发验证码的时间问题,每个功能都需要多思考,尽可能的严谨和人性化,这些细节不一定能让产品带来飞跃性的成功,但肯定能提高产品的下限。